昨天受到上海精细化工火炬创新创业园和上海市亭林镇工业园区年度“最佳合作奖”表彰，心里百感交集，最近有机会与一些中小企业家交流未来企业发展，的确当前中小企业的困难程度超出大家的意料。企业的内外部环境发生了变化，企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律（Political/Legal）、经济（Economic） 、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要求等。企业自身而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。

顾客需求的变化，在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），实际上顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。企业内部环境也是处于变化之中的，单有些变化对企业而言是有害的，当日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。突发事件如疫情和国家的产业政策以及国际价格的变化等，具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。

不管企业认可不认可，作为管理咨询人员，发现当企业销量和市场占有率快速下滑的时候，市场和销售部门是最先感受到企业变化的部门可谓春江水暖鸭先知；士气低下，上下级关系紧张，劳资纠纷显著增多；管理者之间相互推诿，无效管理现象增多；领导大事不管，小事抓得特紧；突然开始绩效考核；减少福利，延时发放工资；突然严格抓考勤；强调开源节支；现金流紧张，企业已经开始为发工资发愁了；小道消息满天飞，正式沟通渠道无法发挥作用；员工离职明显增多，员工离职率居高不下。出现上述征兆，预示企业走向衰落的主要征兆，员工要早作打算，要么与企业患难与共，要么尽快寻找出路。

我们从组织生命周期来看，几乎每个企业都会经历这几个阶段：初创期；成长期；成熟期；稳定期；衰退期；死亡期。虽然这样的发展周期有点天注定，但是还是有一些企业能够扭转乾坤，走出衰退期，不断实现企业的自我变革和升华。变革是决定因素而且刻不容缓，只有企业死了才不需要变革。变革（Transformation）一般用于企业从当前状态向目标状态迁移，业务运作模式会发生变化。企业变革（Enterprise Reform）是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。从企业的视角看，变革是企业基于战略意图，通过从业务流程、组织架构、IT 作战工具等管理体系要素方面进行调整，改善业务经营能力，构建企业的核心竞争力，实现持续有效发展的过程。

变革管理是结构化流程和一套工具的应用，用于领导变革的人员方面实现预期的结果。还包括用于管理系统、流程和组织变革的过程。在组织内实现变革的领导能力并旨在提高变革能力和响应能力的战略能力。为什么需要变革管理？二十多年来Prosci 的变革管理最佳实践基准数据一直表明，具有出色变革管理的计划实现目标的可能性是变革管理不佳的计划的六倍。而且没有必要实现卓越管理就能看到实现目标的改进。例如，将变革管理的有效性从“差”提高到“一般”，实现目标的可能性增加了三倍。

做好企业变革其实是一个系统工程。很多企业认识到变革的重要性，于是快速开始各种业务性的能力建设与变革工作，比如研发变革、销售变革，但是变革能力的建设更重要。企业大到战略方向调整、公司业务转型、商业模式创新、集团整合并购、企业流程再造，小到日常工作中的新制度推行等，其实都是变革，因为每一项措施的最终落地一定会影响到组织运作的流程、组织形态、责任权力以及与其相关的员工行为和认知等。当前企业所处的市场环境每天都在快速发展和变化，新的运营模式、协作模式、作业模式都层出不穷。企业要想生存，需要主动变革即基于对这些动因未来变化趋势的预测，是一种“先进式的变革”，构建起在市场上领先的更高效的企业管理体系，必须时时刻刻居安思危始终保持危机意识，向华为（把“持续自我批判”作为企业核心价值观之一）学习，通过管理变革提升组织能力，变革是使企业持续进步的关键武器。而不是被迫变革即“后应式的变革”，是在动因显现后实施。

企业变革是一个复杂的系统工程，企业变革的关键成功因素要思考1.变革的必要性。科特（JohnP Koner）认为，人们在对企业实行调整中犯下的最大错误是：在公司各级管理人员和心目中还未形成高度紧迫感的时候，就大刀阔斧地实施改革举措。2.变革计划的可行性。3.对变革的广泛认同。不能仅仅局限于“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围、方法等各方面的问题进行沟通。4.妥善解决变革过程中的问题。5.变革中阻力的化解。变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。6.变革过程的管理。一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革领导小组（团队）。7.注重变革过程的文化因素。文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。8.变革成果的巩固。

美国组织发展专家理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）与大卫·格莱西（David Gleicher）在二十世纪八十年代共同提出“变革公式”，用以描述组织和个人的转变。不满感（D）* 愿景（V）* 下一步行动（F）>阻力（R）其中不满意（Dissatisfaction）对于现状，有多不满。Vision：对于积极的愿景（Vision），有多想要。对于达成愿景的下一步行动（First step），有多清晰。改变过程中的阻力（Resistance）。变革成功=拥抱变化心态*求生欲望*清晰愿景*详实计划>阻力（R）。只有做到拥抱变化、现实不满、清晰愿景和计划行动这4步，才有可能突破阻力。更重要的是，四者不是加法，而是乘法的关系。也就是说，上述四项要素有一项为零或者接近零，最终的结果也将为零，或者接近零——变革就不会发生。

有些管理咨询师喜欢用戴明环（Deming Cycle）即PDCA循环（一种业务流程的改进模型）来帮助客户解决问题，这是第一个真正关注客户体验并使用迭代来解决问题的循环模型，更多的变革过程也可以参考这一理论来做变革试验。ADKAR模型（The ADKAR Change Management Model）是推动人们经历变革的有力武器，ADKAR是一种有效沟通的工具，我们需要持续地利用这一工具加强沟通，还可借助ADKAR的评估功能，在变革开始前对其准备就绪的程度进行评估，也可在变革过程中进行评估。ADKAR的最积极方面是，它是一种自下而上的方法，着重于变更计划中的个人及其贡献。这意味着，只要存在高度不确定性，并且需要定向领导才能实现变革，就需要使用其他工具对ADKAR变革管理模型进行补充。ADKAR变革管理模型非常适合需要进行变革的团队的核心。

ADKAR 变革模型由Prosci的创始人Jeff Hiatt 创建，它是一个缩写，代表为了成功地变革个人必须实现五个阶段：认知，渴望，知识，能力，巩固。模型允许领导和变革管理团队将他们的活动集中在推动个人变革的事情上，从而实现组织成果。变革往往是一个复杂而困难的过程，更重要的是，这是不可避免的。管理个人和组织层面的变革需要新思想、新的变革模型和新的框架和工具，以顺利实现所需的变革。ADKAR可以应用到各种各样的变革中来推动变革的成功。ADKAR定义的目标和结果是循序渐进的和累积的，为了有效地和可持续地进行变革他们是一定要依序达到的。

SMART是设定期望值。当你和你的员工对结果、必须达成的目标以及达成目标所需的方法和手段有了清晰的预期时，你就打开了一条通往成功的通道。我们要设定期望，这也是我们经常提到的“欲速先慢”或“磨刀不误砍柴工”。SMART 就是具体（Specific）——清晰并提供相关细节；可测量（Measurable）——程度（深浅）、数量（多少）、效果（好坏）；可实现（Attainable）——是否可以实现；相关性（Relevant）——与战略方向一致，且能促进组织机构的成功；有时间限制（Time-bound）——何时之前需要完成。我们可以利用行动项目表来设定SMART目标。

哈佛商学院终身教授约翰·科特在《引领变革》等著作中提出“变革八步法”（Kotter’s Theory），通过“增强紧迫感、建立指导团队、设定愿景、感召众人、赋能行动、创造短期成效、再接再厉、巩固成果”，不断提升动力、减少阻力，在持续变革中步步为赢。卢因变革管理模型（Lewin’s Change Management Model），麦肯锡7S模型（McKinsey 7-S Model），助推理论（Nudge Theory），库布勒罗斯改变曲线（The Kübler Ross Change Curve），布里奇斯转型模型（Bridges’ Transition Model），萨提亚变革管理模型（Satir Change Management Model），莫瑞儿3级阻力与变革模型（Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model）等也是很好的变革补充。每个组织在计划进行管理变革时，领导者都抱着“变革完成之后，一切都将变得不同——更好、更有成效”的期待，但其实真正的挑战不止是“如何变革”，还有“变革推进完成之后团队如何适应变化”的问题。

从整体上看，这些模式都为组织变革管理带来了独特的视角。企业家需要思考的是：变化是动态的、非线性的过程。但现实中，变革永远没有“完成”的一刻，它也不是一个从这点到那点的线性过程。不同的组织中变革会以不同的速度，在不同的时间、不同的地点发生。变化发生在开放的系统中。系统内的所有元素都会受到系统外元素的影响，而且有可能是相互影响。变革是多角度多方向的。变革需要能时刻随机应变新的状况的领导者，需要整个组织的通力合作。变革是复杂的。变革是从假设开始的。没有一种模型可以适用所有的变革。对不连续的事件，可能需要确定某种模型来解决问题，但想要改变人们在新的组织架构中的合作方式，我们还是需要随机就变，采用不同的方法。

企业家要思考清楚是想彻底的变革还是渐进的变化。彻底的变革能够更快地达到目标状态，因为这种变革模式对组织的调整是大量的、综合性的，许多企业的组织变革才会加速企业的消亡。根本性变革的典型做法是“全员下岗，竞争上岗”。我国企业自改革开放以来，适应市场经济的要求，进行了大量的管理和组织创新。新的业务目标、新的市场定位、新的激励约束机制等是这一过程中的关键。企业应根据自身承受能力选择组织变革模式。渐进的变化是通过局部修补和调整来实现的。它的具体措施是一个部门的调整组合。这一方法的改变不会给组织带来什么冲击，并且可以经常，局部地进行调整，直到达到目标状态。这一转变方式的缺点就是容易产生路径依赖，使企业组织长期无法摆脱旧机制的束缚。

阻止内部创新的7个因素为意愿（Intent） 如何激发员工的创新意愿？需求（Need），选项（Options），价值阻碍者（Value Blockers），行动（Action） ，团队（Team） ，环境（Environment） 构成了I-N-O-V-A-T-E。解决这7个方面的阻碍因素，让公司的内部创新得以流水不腐。变革领导力是关键。变革是一个公司从现在走向未来的过程。变革的领导者不仅要敢想敢干，更需要的是行动的智慧。对于变革领导力，业界并无具备影响力的普适性定义，有影响力的是一些相关性言论。如管理大师德鲁克说：管理是把事情做对，领导是做对的事情（Management is doing things right，leadership is doing the right things.）。麦克斯韦尔说：领导力就是影响力（Leadership is influence.）。如果要给变革领导力下一个定义，我的理解是：变革领导力就是领导变革成功的能力，指通过管理和影响团队或他人，带领变革走在正确的道路上，成功地达成甚至超越组织既定的变革目标。

变革的失败率还是比较高的，因为变革的过程是反人性的过程，需要人们从过去的惯性思维和惯性运动中解脱出来。要么变革，要么灭亡，革自己的命的时候决心要很大。主动求变，将命运掌握在自己手中。一方面在人们的认知中，未来不可预测；另一方面人们也不得不承认，而那些获取主动权的人和公司，就是因其能够与趋势在一起。做变革的目标不是向生而死，而是向生而生，所有的变革都是为了未来做得更好。你的成功正是你变革路上最大的敌人，变革最大的挑战是我们自己的思维方式和过往的经验，我们的对手就是我们自己。

不要进入变革的误区。不要“为流程而流程”。例如先划分一级流程再分解出二级流程和三、四、五级流程等。此误区的产生和企业管理理论的发展历程有关，很多人把“企业管理”等同于“流程”。在华为，没有任何一个流程是单独建立的，流程一定是在变革项目中与其他管理体系要素集成设计生成的。不要“为变革而变革”。例如 2020 年开始的“数字化转型”，所谓的专家们为了商业利益不停地鼓吹这一概念， 变革必须服务于业务战略，要和业务战略深度互锁，目标是提升组织能力，构建组织持续胜利的机制保障。 不要“为落地而落地”。推行是有科学的方法的，过程中不去做推行准备度、变革接受度的评估而强制性落地可能会给组织带来巨大的伤害。不要“为建设而建设”，尤其会发生在组织充分授权的企业中。发展是追求、生存才是底线。不要“有顾问就能成功”。不说顾问水平有高低之分，且大多数顾问只懂业务而并不真正懂变革，毕竟大多数人的出发点都是利己而非利他的。

未来企业需要走专精特新之路，企业管理必将面临着根本的变化。从随意化到规范化的转变到按照制度办事，有法可依；从经验型到科学型的转变到颠覆传统印象流，打造一级战斗力；从外延式到内涵式的转变到重效益而不是重规模，才能获得更快速的发展；从粗放式到精细化的转变到用完美的体系强化集体的力量；从机会型到战略型的转变到目标明确，消灭一切侥幸心理。事实上，大多数企业的管理者对于战略规划的重视程度还是非常不足的。比之于一个完整合理的战略部署，管理者更希望得到一个不错的机遇。

这个世界上唯一不变的就是变化。后疫情时代，世界局势变化越来越快，怎样才能适应这个不断变化的世界呢？哈佛商学院终身教授约翰·科特（堪与德鲁克、迈克尔·波特、克里斯坦森并驾齐驱的管理大师）的《变革正道》，带给我们思考，在书中他构建了一套全新的变革逻辑，并把如何推进变革变成一套可复制、可传授的方法。我们将全书提炼为7个要点，战略规划：变革的核心；数字化转型：加入“多样化的多数人”；业务重组：兼顾创新和未来；变革文化：提升组织适应性；兼并收购：创造真实价值；敏捷方法：建立可持续、可拓展的组织；社会组织：激发领导力。人或组织都需要不断变革，以适应新环境和新挑战，不论你身处什么样的年代，如果不思变化、不图改革，必将是死路一条。我们所处的时代，是变革的时代。我们每个人都在寻找真正的革新之道。