最近有一位大咖写了一篇《论领导力在企业云办公室中的塑造》巨作，洋洋洒洒几万字，让我来看看，的确非常用心，我很难给与什么指点，但促使我写这篇《数字时代的领导力》的冲动。经济问题的本质是什么？是生产力、生产资料、生产关系。数字经济是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。这是G20杭州峰会发布的《二十国集团数字经济发展与合作倡议》给出一个权威的定义。随着数字时代的到来，生产力、生产资料、生产关系都产生了变化，数字科技推动了生产力发展，大数据、算力、算法成了新的生产资料，深度连接和社会协同工作正在替代当下的生产关系，由此则产生了新的经济形态，就是数字经济。

数字化转型是由人驱动的、业务驱动的、管理驱动的，数字化技术是支撑。数字化的关键在于技术、而数字化转型的关键在于人、在于人的数字化思维。数字化转型是基于企业战略自觉基础上的企业变革，一定是从最高层发起，数字化转型是“一把手工程”，推动数字化转型的“关键先生”，必须要有一种新的能力即数字化领导力，也被称为数字领导力。美国前国务卿基辛格认为领导力是引领众人去从未去过的地方的能力；现代管理学之父彼得德鲁克认为领导力是带领大家迎接挑战走向卓越的能力。数字化领导力数字化时代背景下，领导者引领组织走向成功的能力。在数字化时代领导者一定要用数据说话，利用数据做决策，建立起数据收集---数据分析---数据应用的系统工程，以此来指导战略、组织、管理和运营。

所以数字（化）领导力是指领导者在数字化时代中，利用数字化技术提升组织成员的潜力，实现组织目标的能力。数字领导力的核心是信任和协同，它要求领导者与组织成员之间建立平等、开放、合作的关系，从而实现组织的共同目标。数字领导力的发展不仅需要领导者的自我提升，还需要组织的给予支持和培训，通过数字化技术的运用和创新，提高组织成员的积极性和生产力，实现组织的持续发展。数字领导力的价值内涵在于，领导者能够真正意识到组织成员的价值，通过与组织成员的互动和信任建立，将组织成员转化为坚定的追随者，并使他们毫不犹豫地投身到价值创造活动中。

真正数字化领导者应该具有的5大特质：1、对组织如何适应这个数字世界有着清晰的规划。2、不断输出好的产品和经验。3、构建可扩展、灵活且安全的平台。我们认为技术基础设施不是成本中心，而是推动增长和加快实现价值的资产。以客户为中心的平台最基础的是具有可扩展性、灵活性和安全性。事实上，数字化企业确保他们拥有正确的工具和技术基础设施，以便能够增强新产品功能并且快速推向市场。4、利用数据和洞察力推动组织发展。在数字化业务中，数据、洞察力和行动在组织内的各个层面都至关重要。5、紧跟数字化进程的脚步。真正的数字化领导者一直保持着在建工作思维模式，并在整个组织中激发实验和快速迭代的环境。数字化领导者不仅希望拥有这种敏捷的思维方式，他们更想确保将这种思维融入组织结构中——组织跨职能产品团队，激励好的结果而不是完成度，并不断提高人才技能以改进产品和体验。敏捷性和以客户为中心是成功的关键，而这些可能需要去做点与众不同的事。

作为领导者，既得具备及时更新的科技知识和技能，又得理解和管理人，将这两者结合运用于实现组织的目标。数字领导力是敏捷适应数字技术带来的变化，赋能追随者实现共同愿景的能力。数字领导力的要点如下：1、敏捷适应变化：快速变化是数字时代的主要特点，领导者需要比以往更加敏捷才能应对。2、数字技术：与其他技术不同，数字技术渗透到了方方面面，成为“底层、基础”技术，无论哪类领导者都不能成为“数字盲”。3、赋能：从传统的管控转向赋能是数字领导力的重要特点。4、共同愿景：相比传统领导力所提的目标，愿景更加长远、宏观；数字时代的目标往往需要随着环境的变化及时调整。数字领导者用长远的共同愿景将大家聚拢在一起，而具体目标则更多由追随者自主设定。

数字领导力包含4个主要方面、15个领导力行为素质。战略眼光。数字时代更加具有动态和不确定性，像传统制定战略那样由高层从上到下制订具体的计划并不现实，很多计划制订好后业务环境就已经改变了。因此新的战略眼光更多是指长远的方向，不是具体的刚性的战略计划。包含以下素质。环境敏锐度：敏锐觉察当下业务环境的变化，特别是新技术对于人的影响的变化。适应VUCA环境：容忍业务环境的动态、不确定、错综复杂和模糊状态，快速调整工作方式。洞察远见：洞察新技术和行业的发展趋势，预见组织的长远方向。凝聚力：以愿景和核心价值观凝聚人心。

数字智慧。首先是保持与最新技术趋势同步，并理解它对于本身业务的影响。其次是善用数据进行决策。由大数据分析，然后通过人进行决策的模式，进化到由机器自动进行数据分析并决策的数据智能模式。数字技术认知度：对于新技术始终保持兴趣和关注，愿意并能够学习新知识、获取新技能。数字洞察力：透过现象看本质，洞悉数字技术的发展对于本行业发展方向的影响和背后的原因。数字分析决策：充分应用大数据和网络交换技术，分析业务状态并进行高效决策。

赋能生态。数字时代领导力的赋能，在于建立和维护网络，让更多的人在网络中实现即时、海量的信息交换。授权与激励参与：信任下属，让他们自主完成自己的工作，以激励参与、激发主观能动性。网络式沟通协作能力：积极参与各种灵活的组织，拓展组织内外的人脉网络。管理生态组织：搭建并维护各类系统、平台或者生态系统，提供规则和资源让更多的参与者实现自身目标。建立数字人才梯队：包容、吸引、培养、留住多样化的数字化复合型人才，形成组织的数字人才优势。

驱动转型。强力推动数字化转型，组建转型团队并亲自参与，培育创新文化，鼓励适当的冒险。创新管理：鼓励尝试新方法，容忍恰当的冒险，善于将创新成果推向市场。变革管理：敏捷应对变化，有效管理变革流程，达成变革目的。坚韧不拔：在压力下迅速复原、反弹回到正常状态，面对挫折坚持长远方向不放弃。培育新文化：引导组织价值观、共同行为模式的转变，培育适合数字化转型的氛围。驱动转型的领导者需要在高级层面，而非仅由IT部门的技术专家来驱动。数字化转型给领导者带来的压力和挑战也是前所未有的：新知识、新技术层出不穷，迫使领导者需要持续更新知识。领导者可以从身体、心智、情感、精神四个层面来提升坚韧的毅力。

领导力颠覆式挑战，将成为数字时代新常态。那么在数字化时代里，领导力主要包含哪些要素和特点呢？第一层面是领导业务（Leading Business）。首先你要有方向感，要有远见卓识，知道未来的方向。第二还能脚踏实地，并具备执行力。站得高，看得远，脚踏实地，要有长期性和短期性，达成一种平衡与兼顾。你需要坚韧不拔和机敏应变。坚韧不拔是能够抗打击、承受困难和挑战，坚持初心；机敏应变是能够适应环境的变化迅速调整。第二层面是引领人才（Leading people）。主要包含三个要素：一是建立关系；二是激励大家共同参与；三是培养人才。别人为什么要追随你？因为你有业绩，同时追随你还有归属感，一起做事，跟着你有成长和提升。第三层面是价值共鸣（Leading with purpose）。这一点是最核心的，也是最能够激励人的能力。

当然人类研究领导力已经有好几千年的时间，古希腊哲学家苏格拉底提出：“要了解你自己。”了解你自己的特点，因为每个人都是不一样的。老子则提出了：“太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之……功成事遂，百姓皆谓我自然。”（《道德经》）这段话可以理解为：一等老板，下面的人根本不知道他的存在；二等老板是大家都喜欢他、称赞他；三等老板大家怕他；四等老板大家骂他。这句话昨天读书会上路至伟老师在交流中再次讲到，可想而知是多么有价值。请大家反思一下：自己是几等老板？按照老子“无为而治”的精神和想法，要会引导、顺其自然，这类人才是最优秀的领导者。领导力是关于如何激励追随者共同超越，达成更高目标的能力；也是一种领导者和追随者之间的人际关系。

既然数字技术正在改变其他一切，那么它们又怎能不改变领导者的意识形态和风格呢？传统领导力的沟通技能主要是在面对面、电话、邮件、文件等形式的沟通中得以体现，而信息技术则使沟通环境和方式都发生了显著改变，并对数字环境中的领导力提出了新要求。电子领导力意味着领导者同时使用传统和新一代信息技术进行沟通，而信息技术的使用越来越占主流。数字时代需要建立基于时代特征的数字领导力，强调数字领导者需要能够处理不确定性、容忍模糊度、敏捷、适应能力、韧性、战略眼光等等。需要建立基于理论推理的数字领导力，这是一个靠谱的方式，远优于毫无依据、仅凭感觉的凌乱思考。需要建立基于模块补充的数字领导力，例如领导力是解决企业发展中的适应性难题，这是不变的地方，但是数字情景下，有着过去不曾出现的新的难题，这是变的部分。需要建立基于能力素质的数字领导力，前瞻性思维、了解技术、思想开放、适应性强、务实、专注、果断、协作能力、团队建设能力、创新能力等。基于场景创新的数字领导力，是问题解决导向，是行为导向，它明确了作为领导者应该关注、思考、探索和解决的数字创新问题。或者说，它明确了领导者应该想什么、做什么。如调动多元的领导力理论，以更好地把握数字化实践的内容和问题；如基于场景创新明确领导者解决问题过程中，需采取的行为，需具备知识、技能，进而建立素质模型，从场景到能力，比从能力到场景，更可取。

推动数字化进程中，最常见的三大领导力挑战是：缺乏数字化成功时的画面感和愿景；难以打造富有创造力、好奇心、博采群议、包容失败的氛围；未能敏锐捕捉数字化战略与当下组织架构及制度的“不一致”。普华永道提出的数字化领导力模型是一个独创性概念，聚焦以实现组织的数字化转型为使命的“数字化领导力”（Digitalising Leadership）。提出了数字化领导力模型的六大维度，也可以说是领导力素质，分别是顶层思维、数智创领、场景突破、组织数造、颠覆常规与数字伦理。如顶层思维强调企业领导者必须拥有大时代观、大历史感、大画面认知力。悄然发生的宏观要素在引领和塑造企业和组织的未来。如果不能洞察或透视这些“已经发生的未来”，就不能重启认知，也不能真正把握时代脉搏，更谈不上在数字化时代成为引领者、催化者和实现者。

数智创领要求企业领导者对数字、大数据、人工智能，以及这三者能给企业带来的变化具有基本的知识与洞察。场景突破要求领导者抓住并围绕企业创造价值、提供服务的核心场景，洞悉它们彼此在业务运营及组织管理方面的关联，拉通数据，运用人工智能，打造彼此支撑、相互关联的各类平台或中台。组织“数造”强调领导者们如何在数字化转型中对组织进行深刻的重塑与再造。颠覆常规强调的是领导者不能只满足于借助数字化手段改善现有的组织、管理及运营，也不能仅满足于将现有物理世界简单虚拟化、线上化。在数字化手段加持之下，领导者要思考如何能够打破现有的逻辑、形态与惯性，发挥想象力，追求颠覆性的变化和创造，实现对组织、运营以及业务发展的重构。数字伦理要求领导者在科技加持下，依然坚守道德、敬畏法律，为数字化时代的组织与行业建立防护栏、伦理墙，而不是不加节制、无视风险地释放科技的能量，进而为企业、员工、客户乃至社会带来不可想象的灾难。

国内北森人才管理研究院基于对领导者群体的研究，就总结归纳出了FAST领导力模型，即践行抱负（Fulfilling Aspiration）、敏锐学习（Agile Learning）、人际通达（Social Influence）和跨界思考（Thinking Beyond Boundary）。指出领导人越要登高望远，越要做到“前瞻性思考、全局性谋划、战略性布局、整体性推进”。回归基本面很重要。管理大师德鲁克说过，企业唯一的目的就是创造顾客。占领制高点。深刻把握现阶段数字经济时代的机遇，重新打造数字领导力——这是占领我们所处这个时代的制高点。以数字化摧枯拉朽。从消费者体验出发，重塑业务，更精准地定义内容和场景，强化连接和互动，需要我们彻底打破官本位，创造顾客价值；彻底告别科层制，实现组织去中心化；坚决破除内卷，让潜规则无处遁形。作为未来的数字化领导者，你必须：建立数字化原生组织；整合和利用关键技术趋势；深入洞察你自己、你的团队、你的用户。

能迅速适应数字商业模式的企业，不只是“做数字”(do digital)，它们“实行数字”(act digital)。换句话说，它们采用全新的管理模式，并由数字领导人来带领。数字领导人要有数字DNA，着重在授权、实验、协同工作、数据资料上发力。数字领导人建立高度授权的小型团队，他们放手让这些团队去表现，并要求他们对顾客影响(customer impact)负责。他们建立支持决策的即时资讯系统，期待这些团队从小处着手、重复进行、实验、调整。他们把本身事业当成平台，而不仅只是产品与服务。他们设计平台时，运用的系统是可以延伸扩大、调整的，而且可以提供即时资讯给所有层级的主管。需要我们数字领导人首先是谦虚行事，将自我抛至一边，勇于接纳不熟悉的做法。领导者需要对新方法持开放态度。其次，行为改变之后，思维模式也会随之改变。领导者应感知改变领导风格的必要性，以及如何通过改变自己的个人行为来着手实施。领导者需要侧重于行动，保持对客户和数据的关注，同时坚持不断前进的步伐。

数字时代的领导者都会面临着三大挑战：洞察透视未来；新型组织驱动；关键问题突破。深刻洞察意味着领导者具备很高的数字修养，能看得清时代变化并顺势而为，而要做出有价值的工作，则不是一个人的行为，则是组织行为。所有真正的成功都是组织成功，而不是个人成功，个人的成功只能叫做优秀。数字化时代，推动社会进步的八项关键领导力需要培养高数字商，提升自我的适应力，能在复杂关系中协作，打造有破局力的团队，在不确定下决策，重塑客户战略，领导数字化战略变革（高层）和推动敏捷战略（中基层），有效领导创新。

管理大师彼得·德鲁克说过：没有衡量就没有管理，只有通过衡量现有管理者的数字化领导力程度，企业才能发现管理者在数字化领导力方向上的短板，然后需要基于这些短板素质，针对性地制定提升方案，从而提升组织管理团队的能力。数字化领导力三个最核心的要素是驱动转型、敏捷适应变化、赋能追随者共同超越。需要知识层面和行为层面的提升。数字化领导力的行为素质：通过行为体现出来的能力，其衡量方式和素质（Competency）的衡量方式类似，都是通过观察一个人所表现出来的行为来进行判断。衡量方式可以有行为观察，面试沟通并聚焦具体行为，如技术达人对应的行为，驱动业务对应的行为，赋能组织对应的行为，引领变革对应的行为等。

美国创新领导力中心推出的70-20-10法则，推崇70%的提升是通过亲身实践和实践中的反思，比如人生经历、广博的见识以及工作中的实践机会；20%通过向他人学习提升，比如他人的反馈，教练、导师的指导以及向模范榜样学习等；最后10%通过培训、研讨或者阅读带来的知识积累，核心考验这些提升技巧以及工作中的实际应用，让我们通过70-20-10法则来思考如何提升柔性战略思维、数字化洞察力和再创业精神。企业需要重新定义商业模式与发展战略，重构业务流程与价值链，重新打造组织与文化。数字化可持续性并不是终点，而是全新的开始。要激发企业所需的文化转型，领导者是关键，但前提是他们得先进行自我转型。学习敏锐度是提升领导力的关键。学习敏锐度就是在新场景下迅速获得新素质技能的意愿和能力。需要保有年轻的心。保持敏捷矫健。VUCA时代里不确定性是永恒，敏捷快速地拿出方法应对这些变化。要勇于放下。绝大部分的领导者都有辉煌的过去，现在大家都在同一个起跑线上，要勇于放下才能拥抱新的东西。革自己的命。整个组织机构在数字化的时代从刚性变柔性。

在组织实践中，数字化领导力的概念更加具象化，包括多元思维，敏捷行动（快），练达人际，积极心态。数字化领导力模型清晰描述了数字化时代下引领企业走向成功的领导者画像。数字化领导力的要求被具象化后，需要有相配套的测评工具使标准落地。数字化领导力测评以TIMA理论为基础，结合数字化转型所面临的挑战及数字化领导力的具象要求，如数字化领导力模型包含4个方面、12个维度、36条行为描述。多元思维：商业洞察、学习敏锐、数据分析。敏捷行动：高效执行、灵活变通、创新能力。练达人际：人际敏锐、激发团队、团队合作。积极心态：自我驱动、乐观自信、抗压耐受。数字时代领导力的突破在于领导认知的全新框架即价值观加共生逻辑；数字时代的“定海神针”为坚定信仰加成长思维；追寻偶然中的必然表现敬畏之心加持之以恒；企业成长的发展地图必然是生态加创新。

我们正处于前所未有的历史机遇里，只有拥抱变化，找到全新的工作模式，找到与社会、与团队的相处模式，发展出新的数字化领导力，我们才能拥有未来，才能找到企业新的增长点。领导力和变革管理大师约翰·科特（John Kotter）曾说：“领导者确立愿景，设定实现愿景的战略，引领变革。他们激励他人，并克服困难沿着正确的方向前行。”进入数字时代，技术变革的同时，也对领导力变革提出了新的需求。领导力游戏的规则已经改变，那些适应能力最强的人更有可能带领组织获得成功。需要数字领导人从带头干到带头喊到带头看（看数据，数据引领）。