最近由于给我们韩老师所著的《用AI重新定义组织——构建未来竞争力》一书写序使自己对组织变革中的组织形态和构建创新型团队有更多的思考。新质生产力是符合新发展理念的先进生产力质态，其核心标志是全要素生产率大幅提升。全要素生产率指在经济增长中除去生产要素量的投入带来的部分之外的经济增长的贡献水平‌。新质生产力的发展动力在于创新，根本在于人才。构建优秀创新团队创新驱动发展模式、推动经济增长动力转型、促进产业结构优化升级，对于推动企业快速健康发展具有重大意义‌。哈佛商学院有一句名言：没有冲突，团队就会走向平庸。要激发团队的创新意愿，关键在于营造一个安全、积极的讨论氛围，让成员们敢于拥抱冲突。那么如何做到这一点呢？以下是三个关键要素：构建共同的目标。每个团队都有清晰的目标，这是团队成员共同奋斗的动力。通过任务的分解，让每个成员承担责任，推动工作的完成。形成共享的价值观。要激发创新，团队需要形成一个愿意创新的社群。这意味着团队成员之间要共享价值观，鼓励创新和尝试。建立团队参与的规则。在组织艰难讨论时，建立参与规则至关重要。这些规则可以帮助团队成员更好地参与讨论，避免障碍，促进交流。

在新质生产力背景下创建创新型团队企业需要思考的的具体关键步骤和策略。‌明确目标和定位‌：企业需要明确自身的发展目标和定位，找准团队的方向和发展重点，从而更好地激发团队的潜力‌。‌建立科学的团队机制‌：设立创新奖励机制、定期举办创新大赛等方式，激励团队成员的创新潜能，推动团队不断创新‌。‌注重人才培养和引进‌：通过培训、交流等方式提升团队成员的专业能力和创新意识，同时吸引优秀人才加入，拓展团队的创新思路‌。‌提供良好的创新环境‌：包括良好的组织氛围、开放的沟通机制、先进的技术支持等，为创新提供良好的环境‌。‌鼓励跨界合作‌：促进团队成员之间的跨界合作，打破部门之间的壁垒，促进企业整体的创新发展‌。‌激发创新激情‌：通过激励机制和激励文化建设，激发团队成员不断挑战自我，追求卓越‌。‌坚持不懈地投入创新研发‌：企业需要不断投入资源和精力，促进团队的创新能力提升‌。‌积极倡导创新文化‌：让创新成为每个团队成员的生活方式，推动创新文化的形成‌。‌培养团队协作精神‌：团队协作是创新的基础，通过团队建设活动增强团队的凝聚力‌。

组织形态是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的一种无形的、相对稳定的企业构架。它反映组织成员之间分工协作关系，体现了一种分工和协作框架。企业组织形态是指企业的组织形式，存在状态和运行机制。现代企业组织形态创新的形式，表现可为虚拟组织，虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵活性，虚拟组织可以共享各成员的核心能力，信任是最重要的特征和核心内容, 也是虚拟组织建立和运行的前提。疫情期间“共享用工”模式意外走红，缓解了许多企业和员工的燃眉之急，但其中也存在诸多法律问题有待解决。例如，“共享用工”模式究竟有多大的适用范围？成本和风险该如何防控？“共享用工”模式是应对疫情的临时之举，还是未来的发展趋势？不管怎么样这是一种新的组织形态。我们应该把“共享用工”看成一种灵活用工的方式，这不仅是一种应急措施，也是一种趋势，未来越来越多的人将有机会把主要精力集中在自己最擅长的事情上，而并不一定要和某一家企业捆绑在一起。

学习型组织，组织成员拥有一个共同愿景。创新型组织，通过激发员工之间的频繁对话和交流，从而实现员工之间的知识共享和企业的不断创新的组织。创新型组织的主要特征有人人都是创新的责任人，员工的贡献大小要由他为整个知识创新系统提供的信息的重要程度来决定；在创新知识的过程中同层级的人承担着不同的责任。战略联盟是指两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得"双赢"效果。

未来成功的组织形态一定是组织结构的扁平化。具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识全方位运转，以提高组织绩效。组织关系的网络化，是共同协商、相互帮助型，一个相对平等和自主、富于创新的网络关系。组织规模的小型化，许多大公司正通过分离或剥离、授权、企业流程再造、业务外包或建立战略联盟等方式来使自己的经营实体小型化，从而达到降低成本、提高应变能力、提升竞争能力的目的。组织边界的柔性化，使信息、资源能够快捷便利地穿越传统组织的边界，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，使组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能之和。

目前具体的组织创新模式有小组制（Squads），整个组织由跨职能的自组织小组组成，每个小组像一个迷你创业公司；组织整体会建立机制促进工作协调、同时尽可能减小彼此对他人的依赖。每个小组专注于一个特定的任务，但是由产品负责人监督，他要确保完成任务、并帮助确定工作的优先级。这种模式将权力下放的程度非常深。同时，尽管组织的基本单位是一个小组（Squad），但由于行会和其他跨职能团体，团队中个人的发展不会受到限制。这个模型能够促进实验，例如启动一个新服务时，可以创建一个完全独立的新团队。大规模的协调能力是很关键性的。

创业管理式（Entrepreneurial Management），在这种模式下，公司以持续创新的持续影响为基础，注重长期成果，进行快速实验，在其方法论中有一个新的工具：内部创业，让一些有激情的人一次致力于一个项目，通过不断创新让竞争对手陷入困境，企业家精神被视为每个组织中需要发展的新功能。清晰的愿景、产品负责人之间频繁讨论、以及团队之间定期的评估都是大规模协调能成功的要素。

合弄制（Holacracy），合弄制是由角色来承担工作的管理系统。一项工作被看做一个“角色”，同一个人可以选择承担不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配权力。合弄制（holacracy，也译为“全体共治”）被认为是一种“无领导管理方式”，它将公司组织架构去中心化，将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新。合弄制为管理和运营一个组织提供了一种新的社会技术，一种真正分配权力的组织，并将灵活性和自组织嵌入到组织自身结构和开展业务的规则和流程中。合弄制以基于既是个体、又是整体理念的结构取代了传统的金字塔形管理层级，它看起来像一系列嵌套的圈即团队由一组角色组成，无论是特定的项目团队、部门、支持职能部门还是业务线，都围绕特定职能分组。

合弄制最大的优点是释放了人才的创造力。这种组织矛盾主要体现在角色与团队的关系，合弄制企业中最小的价值创造单元是团队，不同的团队负责不同“圈子”（业务流程），由于圈圈相链，因而员工在不同的团队中扮演不同的角色。员工一旦胜任的角色较多时，不同圈子具有不同的文化，员工如何才能适应不同文化氛围，这将影响员工在团队中所承担角色发挥，角色与团队之间的矛盾将导致员工离职率提升。美国Zappos从事电子商务有1500名员工和荷兰Springest为MOOC比较平台有40名员工使用该模式取得了成果。

开放式组织（Open Organization），这种组织将模糊各个利益群体（员工、股东、客户等）之间的界限。参与是流动、而非固化的。有深浅不同的参与程度时间层面，根据需求，容易及时参与这些组织严重依赖数字工具，有些组织使用区块链，来共享信息和做出共同决策。它也非常适合远程工作。它是唯一真正挑战公司边界的模式。替代某些平台的过度使用，那些平台只关注自身利益或少数利益相关者的利益。它非常适合于利润驱动的公司，同时它可以推动开源项目的发展。新西兰Enspiral有100名员工的社会企业家和自由职业者社区，Colony（一个开放式组织的平台）以及Open Collective（一种新的联合形式，通过设计、实现开放）在使用。

自由式公司（Liberated Company），大多数员工都有完全的自由和责任去采取他们—认为对实现公司愿景有益的行动，而不是经理或流程。这满足了该模型认定的三个普遍需求：内在平等的需要，个人成长的需要，以及自我指导的需要。简而言之，自由式公司模式背后的理念是每个员工都想工作，而且，还想工作得很好。所有员工都有自我激励的能力；胡萝卜加大棒的管理方法是有问题的。涉及员工感同身受的一个核心问题：工作常常受到层级或流程的阻碍。在这种模式中，中层管理层由于其要向新角色转变成为最大的输家。美国制造业Quad/Graphics有21000名员工，41亿美元销售额，美国制造业W.L.Gore有9500名员工，32亿美元销售额，法国商务服务Chrono Flex，有350名员工都用该模式。

青色组织（Teal Organization），在这个理论中，颜色代码与组织历史的每个阶段相关联。橙色代表金字塔式，是当今最常见的类型，而青色是下一个进化阶段。具有自我管理，强调分布式权力和集体智慧的系统，具有高流动性。整体性，一套一致的做法，邀请我们放下面具，恢复我们内在的整体性，并把我们全面真实的自我带到工作中。进化的目的，组织被视为有自己的生命和方向感”。它是可以将不同层次联系起来的框架：个人（整体性）、集体（自我管理）和法律实体（进化目的）。有很多实践案例（战略、预算、目标、培训、薪酬、评估、招聘等），有助于挑战我们对组织的预设想法。这种模式严重依赖“有远见的领导者”来推动变革。尽管听起来可能很有趣，但有关变革的具体建议都是针对CEO的。荷兰家庭护理组织Buurtzorg有10000名员工，法国汽车分包商FAVI有400名员工，美国户外服装Patagonia有1000名员工用该模式。

有意发展的组织（DDO ，Deliberately Developmental Organization），是围绕着一种看似简单但激进的信念，即当组织与人们最强烈的发展动机即增长紧密结合时，组织将获得最好的繁荣。每个员工的发展和公司的成功不是相互冲突的，而是内在相连的。DDO有三个维度：个人发展的渴望、社区发展的渴望和发展实践。这三者要时刻保持紧密的结合。一个可以被纳入经典组织结构的模型（被分析的公司保留了几个层次结构）。一个全面的、反思性的框架，从最广泛的意义上看一个人的发展，而不仅仅是从他们作为雇员的角色来看。但建设性的不稳定性的文化可能失控。美国投资基金Bridgewater有1700名员工，1600亿美元投资，美国电影院、房地产和养老院Decurion有1100名员工，美国HR软件Next Jump用该模式。

这些模型通常是相互关联的。例如，个人发展是自由式公司、DDO和青色组织的核心特征；小的敏捷团队可以在创业管理式的内部初创企业中找到，也可以在合弄制和小组制中找到。模型的最大优点也是它们的弱点。你会注意到，基础单元的大小是关键：基础单元越小，它就越灵活，但是需要更多的输入来协调工作。找到自己的模型。组织变革中要打造一个创新的团队，最好能像仙人掌型的组织。整个团队要有清晰的认同的目标或者愿景。给予团队成员一定程度的自治。比如：3M公司有一个15%时间计划，这是指员工可以有15%的工作时间，利用公司资源去尝试探索他们的新想法和项目。愿意承担风险。创新团队内部需要培养一种容忍错误的文化，让员工拥有心理安全感，敢于提出异想天开的想法，敢于挑战现有的做事方式。团队沟通和协助灵活。需要使得成员之间可以轻易地进行跨团队，跨部门之间的结对子，因为一个创新需要来自不同的团队的成员。包容和安全的文化。

设计思维（design thinking）它源自斯坦福大学，是一套进行创新思考的方法。公司内部成员应当要有共情的心态，就是把自己放到用户的情境去思考可以改变创新的地方。思考那些可以产生10倍创新的点，记住，是10倍，只有这样的创新才可能是颠覆式的。用MVP的方式进行试验，MVP的概念就是指，不要花过多的时间打造出一个完美的产品，然后再去给客户。在产品的创新开发过程中，当你的产品有一些雏形和亮点后，就可以和用户进行接触和互动，在这个过程中不断完善产品，最终出来的产品才是经过检验的，用户愿意接受的。

创新组织一定需要有逻辑智慧（学习能力、思考能力、策略能力），人际智慧（关系能力、沟通能力、心理阅读与影响能力），管理智慧（管理能力、教育培训能力），业务智慧（营销能力、具体业务能力等）。组织智慧的全面发展最重要，即使是强悍如微软、苹果、华为，从领导者和组织的智慧结构来看，往往都是有系统化缺陷的。这里最难的问题，在于本身领导者、员工的智慧水平不足。而创新型组织的生产力，是建立在领导者、员工个体生产力基础上的。如同德鲁克所说：在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。因此，要打造高水平的创新型组织，一个关键的任务，就是全面发展领导者、员工的这四项智慧，以及在此基础上的组织智慧。

华为任正非认为变革不是老板和高管的事情，变革和成长是同舟共济，大家都是船员，没有乘客。华为重视通过赋能改变人们的观念、意识与行。变革的时候要用好“开放、妥协、灰度”。例如，华为变革管理坚持“七反对”，坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。未来几十年，是中国企业重构成长的关键时期。面对种种不确定性，欲突破难关，实现超越生命周期的成长，成为基业长青的企业，唯靠理念、勇气和智慧。

Deepseek的建议是新质生产力背景下创建创新型团队的五大核心策略。1.‌重塑团队文化与认知。‌‌植入“创新基因”。‌打破传统层级思维，建立“试错-迭代”文化，通过容错机制、创新激励（如内部创业分红）激发主动性。‌强调数据与技术的底层逻辑。‌定期开展数字化思维培训（如AI工具应用、数据分析），将技术敏感度纳入团队能力模型。2.‌构建敏捷型组织结构。‌‌去中心化协作网络。‌采用“蜂窝式”小组架构（5-7人/组），赋予自主决策权，通过数字化中台（如低代码平台、协同工具）实现资源实时共享。‌动态目标管理机制。‌用OKR（目标与关键成果法）替代KPI，每季度迭代战略重点，快速响应技术变革。

3.‌技术工具深度赋能。‌‌搭建智能协作系统。‌引入AI辅助工具（如自动代码生成Copilot、智能流程机器人），释放重复劳动，聚焦高价值创新。‌数据驱动决策闭环。‌建立团队创新指标看板（如创意转化率、研发周期缩短率），用A/B测试验证方案有效性。4.‌人才生态多元化融合。‌‌跨领域“T型人才”配置。‌技术专家（深度学习算法）+产业专家（制造业场景）+商业设计师（用户体验）组成复合型单元。‌柔性人才引入机制。‌通过外部专家库、众包平台临时接入稀缺技能，避免团队能力固化。5.‌开放创新生态链接。‌‌产学研协同网络。‌与高校/科研机构共建联合实验室（如定向资助博士课题），优先获得前沿技术商业化授权。‌跨界场景共创。‌联合上下游企业开展“创新黑客松”，用真实业务场景倒逼技术突破。关键执行要点。短期行动‌：启动“百日创新冲刺”，筛选3个高潜力方向进行MVP（最小可行产品）验证。‌长期保障‌：设立团队创新基金（不低于预算的15%），用于高风险高回报项目的孵化。让我们一起努力。