最近有机会为我们韩老师的新书写序，该书试图针对AI技术发展给企业带来的影响，从组织急需紧缺人才应具备的AI思维出发，定义AI组织，描绘AI组织形式，搭建AI组织体系。围绕组织变革与建设实施所要面对的战略规划、激励等方面系统思考，一方面洞察经典管理理论在AI时代的适用性，一方面创造性开发管理实践模型，为企业管理者提供解决方案。AI 时代的组织建设在国内外尚无权威性、系统化定论，期待该书能成为中国管理实践走在世界前沿的好书。

通过学习自己也有一些感悟。新质生产力是创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征，符合新发展理念的先进生产力质态。随着新质生产力发展，生产组织更灵活多样，数据赋能作用更明显，产业跨界融合更普遍。传统的产业组织方式因其固定性、单一性和缺乏灵活性，将难以适应新质生产力的发展需求。新质生产力需要新型劳动者，生产组织需要强化科技创新和产业创新深度融合，构建数据驱动的产业生态，促进产业跨界融合发展，优化产业空间布局，鼓励企业创新组织模式，以产业组织方式变革加快发展新质生产力。

组织的概念由德鲁克在1946年出版的《公司的概念》中首次提出。分工、分权、分利的产生与优化带来了管理效率的最大化，可以说是传统的百年组织管理理论的核心。在过去的管理中，有三个重要的链条即命令链、信息链、人际关系链。大部分的情况下，组织系统都是靠这三个链条来打通。通过命令链，让上下的指令一致；通过信息链，使整个组织管理能够在一个统一的信息系统之中；更重要的是通过人际关系链，使人在组织系统当中保持一个良好、有效、有序的连接。这三个链条中就会有管理者的角色，我们称之为传统的领导角色。其中我们最关注的是你作为管理者能不能参与决策，能不能承担一个重要岗位；然后能不能有充分的决策信息，如何平衡和解决信息不对称的问题；最后是管理者能不能把大家都很好地组织在一起。但是这三个链条加总起来，常常形成一种习惯，我们称之为管控。

数字化时代的战略逻辑，以未来决定现在。今天企业最大的挑战是面向未来，而不是传承过去。企业更应该关注的是打破、创造、创新，这是自我否定。对企业而言最重要的是面向未来的能力。有个“乔治定律”（George’s law），总结起来就是：技术变化很快，但组织变化却慢得多。乔治定理由美国管理学家小克劳德乔治提出，有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响，沟通是企业成功之本。在商业操作系统中，组织是重要的引擎，是系统的核心驱动器。组织适应环境的变化是关键。2019年，市场知名分析公司Forrester首次提出了自适应企业（Adaptive Enterprise）的概念，并且归纳出自适应企业所具备的三大典型特征：第一，持续评估商业环境；第二，有效预测客户至上的商业机遇；第三，积极构建和发挥能够重新配置基础商业理念的能力。这些正是身处数字化转型关键期的企业迫切需要提升和优化的地方。

三年的疫情也许是个契机，让企业可以重新审视自己，以自适应企业的标尺重新衡量一下自己，查疑补缺，无论未来身处逆流顺流，都可以从容应对，真正进入一种智慧的“自适应”发展的境界。自适应企业、智慧型企业、认知型企业也好，它们都是数字化企业，都以数字化转型为依托，通过数字化、智能化的改造，最终实现对市场的自动化、及时的响应，不断增强自身的免疫力和抵抗力，从而确保企业的可持续发展。自适应企业的三大支柱为市场自适应性、技术自适应性和组织自适应性。其中组织自适应性，则是指企业要积极主动进行员工交互，提升员工体验，并且投资自动化技术，打造动态突击团队。企业的自适应能力是靠主动竞争和创新争取。就像是热带雨林中的一棵大树，如果它不努力地向下深深地扎根，就不能吸收充足的水分；如果它不努力地向上生长，就不能接触到阳光。企业如同这棵树，必须塑造自己的核心竞争力，依靠创新和良性竞争赢得生存和发展的空间。这也是自适应企业必须具备的能力和底蕴。

我们的AI组织就是组织的数字化或数字化组织。目前各行业的标杆企业如华为、腾讯、小米等公司，纷纷拥抱新的组织模式的组织形态兴起，这种组织变化，代表着一种全新的分工/协同模式，一种能够自我组织、自我适应的组织形态，即“液态组织”，正在取代固有的科层组织架构。在数字化和智能化的技术条件下，液态组织可以轻易的突破边界的束缚，同时保持旺盛的活力。这种柔韧性将在管理学领域发起一场迅猛的革命，因为它将最终激发组织和个体的创新和创造能力。创造创新力，无疑是时代最伟大的财富，也是人类的核心竞争优势。

液态组织具备四个特点，第一是几乎没有边界，所有成员都是平等的，因此可以做到全员共享。第二是全面数据化，通过数字的流动和交换来实现信息透明，能够全员共治。第三是成员自驱动，通过不断激发创新创造能力来持续突破效能的极限，可以在根本上实现全员共理的良性机制。最后是使命感凝聚，在这样的治理模式下，每个成员优秀都可以被看见和认可。实现平等、透明、高效、快乐的工作方式，这也正是我们的愿景。在液态组织中，企业将从管理走向治理，从以流程为核心，追求有序和高效，走向以人为本，关注成长的动力和可持续性。成为液态组织需要从四个方面入手：从管控到赋能；从胜任力到创造力；从个体价值到集合智慧；从分工到协同。其中从管控到赋能，就是说我们需要激发员工是核心。就是说数字化时代中管理的核心就是激活人（赋能）。

在当前数字时代的技术驱动力（云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链、工业互联网）、支持数字化转型的数字能力（新兴技术应用能力、企业架构能力、数据分析能力、数据安全能力）之外，还旗帜鲜明地表述了一个观点就是建立统一的流程。构建这种流程能力，形成统一的流程，需要从以下几个方面着手：从全局出发的构建流程；流程是有层次的；流程需要端到端的思考和构建；流程需要精简和敏捷；流程需要被数字化；流程需要持续的优化。数字时代企业家思维模式的转变尤为重要，如果你想把一个组织激活，最难的一件事，就是企业家要重新定位自己的角色：企业家要从一个“说了算”的人变成“说了不算”的人（数据说了算），要尊重每个贡献者，打开边界，让更多人介入，分享财富和未来的成长机会。企业要真正成为知识驱动型组织。这轮AI革命，淘汰的不是工具，是人。如果组织不具备知识属性，也将被淘汰。AI驱动型组织具有四个特征：自上而下构建组织的知识DNA。数字化驱动为导向的组织结构。知识链与数字流协同的、开放的合作伙伴系统。持续优化创造可持续价值。

新质生产力发展的目标是全要素生产率提升。全要素生产率是要素投入转化为产出的总体效率，决定着经济内涵型发展程度和潜在增长率高低，本质是技术、人才等要素质量和资源配置效率。新质生产力发展对产业组织方式的新要求。新质生产力发展使得生产组织方式更灵活。新质生产力发展使得数据赋能作用更明显。新质生产力发展使得产业跨界融合更普遍。 加快产业组织方式变革的主要路径。1.强化科技创新和产业创新深度融合。2.构建数据驱动的产业生态。3.促进产业跨界融合发展。4.优化产业空间布局。5.鼓励企业创新组织模式。一是引导企业将科技创新置于组织发展的核心地位，通过加大研发投入，引进高端研发人才，建立产学研合作机制，加速科技成果的转化与应用。二是充分发挥科技领军企业的“链主”引领作用，引导科技领军企业瞄准关键核心技术、产业共性技术、颠覆性技术和前沿技术瓶颈，主动承担国家重大科技创新项目，增强优势资源整合，组建体系化、任务型的创新联合体。三是充分运用云计算、人工智能等先进技术，推动企业业务流程的数字化转型，探索新的商业模式和运营模式，提升企业市场竞争力和可持续发展能力。

鼓励企业建立创新组织是核心。AI下的组织创新模式可以是小组制（Squads），创业管理式（Entrepreneurial Management）， 合弄制（Holacracy，由角色来承担工作的管理系统），开放式组织（Open Organization），青色组织（Teal Organization），有意发展的组织（DDO ，Deliberately Developmental Organization），这些模型通常是相互关联的。例如，个人发展是自由式公司、DDO和青色组织的核心特征；小的敏捷团队可以在创业管理式的内部初创企业中找到，也可以在合弄制和小组制中找到。你会注意到，基础单元的大小是关键：基础单元越小，它就越灵活，但是需要更多的输入来协调工作。找到自己的模型。组织变革中要打造一个创新的团队，最好能像仙人掌型的组织。整个团队要有清晰的认同的目标或者愿景。给予团队成员一定程度的自治。比如：3M公司有一个15%时间计划，这是指员工可以有15%的工作时间，利用公司资源去尝试探索他们的新想法和项目。愿意承担风险。创新团队内部需要培养一种容忍错误的文化，让员工拥有心理安全感，敢于提出异想天开的想法，敢于挑战现有的做事方式。团队沟通和协助灵活。需要使得成员之间可以轻易地进行跨团队，跨部门之间的结对子，因为一个创新需要来自不同的团队的成员。包容和安全的文化。

所有的企业都应该成为柔性组织 。这是我10多年就提出了。如何在组织规模化基础上实现灵活性，使得客户的个性化订单得到高效实施，成为AI时代企业面临的巨大挑战。为了应对这样的挑战，企业必须改变传统组织运营模式，构建柔性组织。柔性组织的目标就是能够面对复杂的不确定性；内部资源的灵活配置；弹性。理想状况下，任务应当以最小成本、最佳质量、最短时间完成。柔性组织赋予一线特战小组独立自主的决策权，能够根据具体场景，选择成本、质量、交期的最佳平衡，以达到有限资源下的客户满意度最大化。在规模处于每年1亿~3亿元销售额阶段，很多企业会出现“瓶颈期”，即公司销售额长期盘旋在某个区间，难以突破。通过深入企业开展调研，发现这些科技企业出现“瓶颈期”的根本原因并不在于市场订单饱和，而是这些科技企业采用的是传统企业组织模式，已无法适应当今时代的高速变化，导致交付能力不足，限制了企业进一步发展。

IBM的郭士纳把核心价值（必须维持不变）与经营实务（必须因应环境而变）区分开来，强调：企业如果失去核心价值，就等于失去灵魂；经营的手法如果始终不变，就会被世界淘汰。企业的成功一定是在统一核心价值观的一系列策略、方法以及理解“道”、掌握“术”的员工共同作用的结果，而策略、方法和员工本身会随着外部环境、客户需求、技术发展等等因素的变化而变化。从市场自适应性入手。企业必须收集和分析关于客户及运营的实时数据，作为适应市场需求的基础。投资新兴技术和平台技术。充分利用新技术，通过快速试验推动技术驱动型创新。建立自适应敏捷组织。需要将某些决策流程去中心化，组织中的个体也要相互联系，组建出一个智能网络，在这个网络中体现出横向领导力，而不是自上而下的、中心化的、纵向领导力。

AI时代适应性团队（Adaptive Workforce）是一个可以随着业务需求变化而即时流动的动态人才生态系统，它能让企业更富有弹性、灵活性和竞争力。从用工模式的角度，它涵盖人机协作、项目型组织、内部On-demand人才池、人才众筹网络、自由职业者等等多种形式。科学高效的动态人才生态系统管理，一定是趋向自组织、自管理的。打造强力量的价值数字组织必须是一个命运共同体或被称为共生型组织。打造共生型的组织有四重境界。第一重境界：共生信仰。一是约束自己，你不要认为所有东西你都可以做，要约束好自我；二是综合利他，利他利己，利己才会成立；三是不要致力于做竞争，而是致力于做生长，你一定要记住所有的同行跟你都不是竞争关系，最重要的是怎么生长起来，怎么让大家接受。第二重境界：顾客主义。第三重境界：技术穿透。为什么可以做共生？就是因为技术。今天的技术可以把组织重构，有了好的技术，你所服务的人群不受限制。第四重境界：“无我”领导。《道德经》很重要的观点就是“无为而治”。因为你，所有合作伙伴都可以有所作为和为客户创造价值，你的价值就会非常大。

法国著名哲学家卢梭曾经说过，“人类走向迷途，往往不是由于无知，而是由于自以为是。”面向未来，我们要学的东西很多，要不断超越自己、放空自己。阿里集团学术委员会主席、曾鸣教授在他的新书《智能商业》中提到：“在我看来，未来人类生存的关键在于创造力，其表现为人的直觉、对知识的综合升华能力、技术的创新、对客户的感知力、商业的洞察力等，这些依然是机器难以超越的。延续德鲁克的体系，我们把未来这次组织大变革称为第四次组织革命,也就是创造力革命。创造力革命的本质是通过人工智能释放和激发人的创新力。”潘云鹤院士认为人工智能正引领创造力的革命。李彦宏称AI将掀起创造力革命，人人都会是开发者。创造力革命带来第四次组织创新。赋能它的核心意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。赋能，而不再是管理与激励。赋能是提供知识、资源上的支持，来帮助下属、伙伴、客户取得更大的成绩，他的目的不是为了管理。因此可以不用关注管理边界。未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。