高绩效团队是指发展目标清晰、完成任务前后对比效果显著增加，工作效率相对于一般团队更高。团队成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。AI智能认为：在现代企业管理中，高绩效团队是至关重要的。高绩效团队指的是人员协作、协同工作十分默契，并且取得了出色业绩的团队。高绩效团队不仅可以提升企业的生产效率和竞争力，还可以为企业带来更多的利润和市场份额。首先，高绩效团队在团队协作方面表现出色。团队成员之间能够相互信任、支持和理解，共同努力实现团队目标。他们能够有效地分工合作，减少沟通障碍和冲突，高效地完成工作任务。在团队中，每个成员都发挥自己的专长和优势，通过各自的努力和贡献，最终实现团队的整体绩效。
其次，高绩效团队能够有效地解决问题和应对挑战。团队成员之间有良好的沟通和协商能力，能够及时发现问题并迅速采取解决措施。他们能够快速适应变化，灵活应对各种挑战和困难，不畏艰难，勇攀高峰。在竞争激烈的市场环境中，高绩效团队能够保持头脑清醒，保持团队的士气和信心，坚定走向成功之路。最后，高绩效团队还具有创新和学习的能力。团队成员之间能够开放思维，敢于挑战传统观念和方式，勇于尝试新的方法和策略。他们能够从失败中吸取教训，不断总结经验，不断学习进步，不断提升自己的技能和素质。高绩效团队具有强大的学习能力和适应能力，能够在激烈的竞争中立于不败之地。
打造高绩效团队其中离不开三个要素：1. 制度。制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展。2. 工作标准。工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差。3. 团队的战斗力。战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保“战斗”的胜利。这种战斗力类似李云龙所倡导的“亮剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给团队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”。
布鲁斯·塔克曼是美国俄亥俄州立大学教育心理学教授，他回顾了50多个关于团队发展的研究，提出了团队发展的五阶段理论：形成、震荡、规范、成熟和解散。至今仍然适用。我们可以通过采取以下几个步骤，来加快团队从无序混乱走向高提升、高绩效：1. 考虑成员背景和个性。在可能的情况下，个性和能力应该尽可能相互匹配，相辅相成。2. 充分利用SCARF模型。SCARF（地位感、确定性、自主性、归属感和公平感）是由David Rock博士于2008年开发的一种人类互动模式，它基于大脑底层部分对威胁和奖励场景的运行机制。人们会无意识地将某些刺激标记为好或坏，去接近或者逃离它，从而最小化威胁或者最大化奖励。
SCARF模型描述了影响人类行为的5个社交体验：地位感：你相对他人的重要程度。确定感：你对社交互动的预测感知力。自主性：你对社交活动的掌控力。归属感：你与他人（可能是支持者、朋友或对手）相处的感受。公平感：对话、思想交流和互动是否全面公平。一个有效的项目领导应该仔细关注以上相关行为，并强化每个项目团队成员的正向行为。团队成员也必须相信团队领导关心他们每一个人，并且相信团队领导非常专注于确保每一位成员的安全感和成就感。作为团队领导者，要自问自答：“我的团队成员有什么理由信任我会带领他们走向成功？”如果某个项目产生了新客户，那么必须要让客户参与到项目进程中，使项目能够保持正轨并与他们的目标趋于一致。对于旨在捕获新客户的新产品开发计划，要针对每种类型的客户进行详细的用户画像。对于大型建设或开发项目，更要确保客户代表能够参与到项目范围确立和项目审批过程中。
3. 有效沟通和组织。在团队组建初期，设定人际沟通的期望值，并建立成员责任制。至于小组设置，可以教授团队成员通过教练引导的方式探索问题，使得小组能够将思维聚焦于一个主题。教授团队成员分析情绪、风险、创意和信息等问题，并在处理好每个问题之后迅速做出判断。当面临决策时，管理者需要帮助团队从多个角度理解每个重大选择，并教他们评估每个决策的诸多选项。创建团队章程以明确成员责任。章程应确立领导层、成员角色、项目目标、可交付成果和任何其他相关条目。
4. 用好教练并且为团队奋斗。教练技术是支撑团队绩效的强有力工具，但是它往往没有得到充分利用。管理者可以使用内部或外部资源来承担这一角色，前提是教练角色必须保持作为局外人的客观性，能够观察到团队的业绩和效率并基于团队的实际行为进行真实反馈。教练是一个团队中的宝贵资源，能够帮助团队观察并识别出讨论和决策过程中的障碍。教练可以被用来挑战团队根深蒂固的基本假设，并且可以用来提防各种群体偏见或者以小组为中心思考的情况。伟大的项目负责人能够代表团队成员努力奋斗，以确保他们能够专注并尽最大努力。作为项目负责人，意味着你有必要与其他项目负责人或者和职能部门领导进行沟通交涉，并代表团队成员进行谈判。
5. 了解五个常见问题。通常情况下，这五个共性问题会出现：没有明确的激励目的，无客户参与，没有项目领导，成员职责、项目范围和管控措施界定不清，项目过多。团队成员可能不知道项目的重要性、更不了解项目与客户或组织的联系。项目信息的缺乏也会导致问题。价值观缺失或者价值观模糊也会损害团队绩效。通常，高管们并没有大量精力投入到项目中。项目负责人应该努力建立信任，以便高管们能够提供帮助。高管们或许能够提供更多的资源、时间，或发挥自己的影响力来帮助解决问题。管控措施应具体化并传达给所有成员，以便他们与其他成员进行对比，了解进展情况。在矩阵管理的组织中，团队成员通常跨项目运作。他们被分配到不止一个项目中，以至于没有足够的精力向经理汇报项目进展。6. 与团队互动。项目经理、客户、向经理汇报的人员和团队成员之间的沟通和协作对任何项目的成功都至关重要。
在彼得路圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到作为团队来说，组织学习成功的特点实际上就是五项修炼。高绩效团队必须有五项修炼。第一项修炼：自我超越。在圣吉看来，精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。在很多企业中，我们见到的营销人员是组织中最自信的、认为自己是最完美的，但实际上他们是最需要改善和突破的群体。第二项修炼：改善心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步，借此，我们学习、发掘内心世界的图像，使这些图像浮现表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力，有效地表达自己的想法，并以开放的心态容纳别人的想法。
第三项修炼：建立共同愿景。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。有些组织所缺少的是将个人的愿望整合、发掘出共有的愿景的技术，这技术能帮助组织培养成员主动、真诚地奉献和投入。第四项修炼：团队学习。假如一个团体中每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62呢?团体学习的修炼可以处理这种困境，我们知道团体确实能够共同学习。当团体真正在学习的时候，不仅团体会产生出色的成果，个别成员成长的速度也比运用其他学习方式要快。知识共享就是力量。第五项修炼：系统思考。当乌云密布、天色昏暗时，就快要下雨了；当暴风雨过后，地面的水在渗入地下时，天空就会放晴，这一切虽有时空的差距，但事实上它们都息息相关，每个环节也相互影响。这些影响通常是隐匿而不易被察觉的，唯有对整体，而不是对部分深入地加以思考后，你才能系统地了解这一切。
团队的特征应该是明确的。1.目标P（Purpose），符合SMART原则，面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分解成个人目标。2.赋能授权E（Empowerment）赋能授权指团队已从集权向分权的方向过渡。同时将合理的规则、程序和限制同时交给成员，成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事，在政策和做法上能够支持团队的目标。3.关系和沟通R（Relation and communication），成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法，成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽，成员会积极主动地聆听别人的意见，不同的意见和观点会受到重视。
4.弹性F（Flexible），团队成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责任。5.最佳的生产力O（Optimal productivity）团队决策的效果也会很好，显然具有了明确问题的解决程序，这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。6.认可和赞美R(Recognition)，团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。7.士气M（Morale）每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而且士气高昂。对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的向心力强，士气高昂。
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。对于传统型团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点并加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。有人说可能一个狼性团队更好。狼性团队具有团队精神；敏税的嗅觉和观察力；主动出击，物竞天择，适者生存，狼从不守株待兔，而是认真主动地观察和寻找目标和猎物，它知道最好的防守就是进攻，所以主动出击就是占的先机；严密的组织机构，为了协同作战。勇于奉献并踊跃承担；吃苦耐劳和耐心。
华为追求的高绩效组织就是核心价值观，人力资源管理的特征是体系化、平台化、结构化，通过平台和体系的力量来能影响人，改变人。以史为镜，可以知兴替。其实没有什么神奇的东西，华为是在摸着石头过河中探索过来的，在自我批判中进步，在持续优化中成长，在顶层设计中卓越。华为成长的30多年里遇到过太多的艰难困苦，正是这些艰难困苦磨练了它坚强的意志和战胜任何困难的力量。最后，引用任总的一句话就是决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自于专注，华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。
作为一个领导者，谋定而后动，有的放矢最为重要。所以，在打造高绩效团队前，不能盲目行动，而要深刻了解高绩效团队的内在基因，掌握高绩效团队的所有秘密。并且，还能举一反三，把这些掌握的东西运用到团队管理中，这样才能打造出真正的高绩效团队。当然效率为王。目标一致。相互信任。各司其职。高执行力。反应敏捷。积极配合。结果导向。
一个高效能的团队，就是组织本身能快速成长，成员能快速突破成长，作为团队领导人也能获得突破成长的价值。团队的建设中永远记住思想才是王牌，它可以帮助团队发掘出巨大的潜能，促进团队成长，并提升团队成员的生活质量。团队由不同出身背景、不同个性、不同学历的人走在一起，怎样实现互相之间的合作，持续不断地创造出需要的成果？这实际上是一个很困难的事情。当企业发展到了一定阶段的时候，走出了生存困境，那么团队的建设问题就会突显出来，如何变得更加高效，就成为了各个企业、组织所重视的问题。否则企业管理的困境就会越来越突出和明显，比如领导人就会显得越来越忙，但是企业的表现却越来越差。过去成功，我们靠的是机会，未来的企业管理越来越靠的是智慧。企业应该重视团队建设，培养和发展高绩效团队，为企业的可持续发展注入新的动力和活力。只有拥有高绩效团队，企业才能在市场竞争中立于不败之地，实现持续增长和长期成功。
