“专精特新”即鼓励中小企业做到专业化、精细化、特色化、创新能力（原用新颖化）。有企业告诉我他们企业已经是“专精特新”企业了，我建议可以向“小巨人”，“单项冠军”或“隐形冠军”冲刺一下。他对“隐形冠军”不了解需要我给一些解释。“隐形冠军”一词最早由德国赫尔曼·西蒙在1986年首次提出，通常指不为公众熟知、但在某一细分领域或行业做到全球领先的中小企业。目前已成为衡量一国制造业基础和发展潜力的重要标志。西蒙长期跟踪和研究隐形冠军企业，被公认为“隐形冠军之父”。在西蒙看来，“隐形冠军”企业通过专注和深入的战略以及持续的国际化和创新，不断追求市场领导地位。

西蒙指出，隐形冠军企业应当具备三个特点：一是在全球排名前三或者在所在大洲排名第一，二是营业额不超过50亿美元，三是不为公众知悉。西蒙强调，隐形冠军企业的成功始于极富雄心的目标；较为专注，力求将一件事情做到最好；注重创新，是创新的重要推动者；具有高绩效的文化氛围，员工流动率较低；此外，隐形冠军们高度重视产品与技术，并将其与全球销售结合，以全球化助力企业成长。

德国从19世纪低劣品质的代名词，到20世纪两次世界大战废墟的迅速崛起，再到21世纪在金融海啸中的岿然不动且一枝独秀，都是来源于德国拥有世界上最庞大的隐形冠军集群。日本从二战一片瓦砾中仅用20年便反弹至世界第二，接着在经济泡沫猝然破灭后依然保持强大的制造业实力，同样因为日本拥有世界上最庞大的百年老店集群。他们的企业，都不知名，都不炫目，但他们都很挣钱，都很从容，因而都能在经济周期的时间轴上泰然而立，笑傲江湖。

企业员工流动率低这一指标，也标志着隐形冠军企业员工具有极高的忠诚度。赫尔曼在书中的数据统计显示，隐形冠军企业的年度平均员工流动率为2.7%，德国企业的平均值为7.3%。另一组数据显示，麦当劳的年度平均员工流动率是100%，星巴克更是达到了惊人的350%。这是为什么呢？赫尔曼将原因总结为隐形冠军企业往往会在员工的教育上进行投资，比一般公司多出50%左右。赫尔曼认为员工低流动率能够确保从管理者到基层员工都可以着眼于长期的价值导向。此外，赫尔曼还指出员工忠诚度高这一特点也使得隐形冠军企业中拥有非常高效的文化：在隐形冠军企业中，员工更加乐于靠近客户，有38%左右的员工都与客户有直接联系，大公司则只有8%。隐形冠军是高绩效的组织。

新冠肺炎疫情对全球经济的影响是多方面特别对企业韧性是重大考验。我们所称的韧性企业有三个重要特征：一是抗打击：在极其困难的市场环境下，企业依然健康生存并快速恢复，具有顽强的生命力；二是难替代：当全球供应链出现重组时，这类企业难以被替代和吞并；三是避虚名：这类企业专注精深，敢肯硬骨头并持续推进技术突破，低调做事、埋头苦干，延迟满足感。如德国和日本的长寿企业，通常具有以上的韧性特征。它们深耕制造业，长期坚守某一专业领域，在代际传承中坚持渐进式创新，拥有行业内不可多得的专业技术和商业诀窍，不追逐资本、不渴求虚名，但在行业内地位坚如磐石，故名为“隐形冠军”。

隐形冠军，它的核心标准是什么？第一，它是在一个细分市场领域，占有市场份额第一，或至少前三名；第二，它的产品非常独特、技术超群，因此这类企业很难被模仿，不可替代性很强；第三，因为有前面所说的市场占有率和独特技术，所以它的利润非常高，自主控制能力和专注能力非常强。在这种情况下，它就可以志存高远，定一个非常长远的目标，并且开始追求极致，追求长期价值。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿曾经说过这么一句话：“找准定位，然后做到极致。”

隐形冠军成功的三大因素是第一，隐形冠军的目标其实非常远大。第二，聚焦细分领域，创造出全球一流的产品。我们有些成功以后创业者想的往往是抓住更多机会，而不是在现有的领域做精做深。第三，持续创新，而不是靠抄袭模仿，创新需要从花钱开始。据西蒙的调查，德国隐形冠军企业的研发支出占比是普通公司的两倍。一般公司研发支出是销售收入的3%，德国隐形冠军平均可以达到6%。在德国隐形冠军企业里，平均每1000个员工拥有的专利数量是31个，而在Global Top 1000（全球规模最大的1000家企业）里，这一数据只是6个。

中国企业的发展在过去三十年有了非常大的转变，由一味追求做“大”到“做大做强做久”；移动互联网时代又发生颠覆，转变为“做虚、做模式”；但在2018年特别是2019年，美国制裁中兴事件和华为事件让大家意识到，仅仅靠模式不足以与人硬碰硬，技术仍是核心。未来，将重点关注科技型的隐形冠军，因为在中美博弈这个大背景存在的情况下，决定了在战略方向上双方只能用各自的核心竞争力硬碰硬去比拼，放弃别的幻想。国家力争“把关键核心技术掌握在自己手中”，而隐形冠军也成为了从中央到地方力推的方向。

当我们有华为，却只有一个华为的时候，我们就不难理解：如果中国真的想要实现从制造业大国向制造业强国转变，拥有一大批隐形冠军企业，便拥有了不可或缺的根基；如果中国真的想要实现精益求精工匠精神的回归与弘扬，拥有一大批隐形冠军企业，便拥有了浑然天成的摇篮。

与国营大企业相比，我们企业更需要具有特尖精强小等核心特征。特是指在核心技术和核心产品上拥有自主知识产权，具有差异性和独特性；尖是指其技术与产品与国内外竞争对手相比，不断追赶与超越，处于前沿或领先位置；精是指单项冠军的技术和产品经过长期投入和持续改进，产品制造智能、质量精益求精；强是指其产品在产业链和供应链上，与国内外同类产品相比，在品质、性能和性价比上具有竞争优势；小是指企业虽然规模不大，但是能力超强，利出一孔、独树一帜。现在这样小而美企业受到广泛关注。

我们有些创业者天天要颠覆这个，颠覆那个，而不是脚踏实地做事；他们像祥林嫂一样地念叨着有一堆客户数据，而不是过硬产品；他们推崇模式创新，做PPT达人而不是扎根技术。被他们忽悠得真以为21世纪的企业发展不存在规律，不需要常识，不需要实干，于是不谈互联网、不谈流量、不谈上市，便不好意思说自己在创业。时间是最冷静也是最诚实的，实践才是检验一切价值和真理的标准。

许多中国企业家都希望达到《财富》全球500强公司的地位。事实证明，99.99%是一种幻想。因此，在某一品类中处于世界领先地位的愿景要现实得多。据调查，“隐形冠军”企业是求生高手，存续比例远远高于大型企业。原因是，“隐形冠军”产品更符合客户需求。他们会给客户“量身定做”产品，并随着客户需求的变化不断改进技术和服务。在当下，中国企业不妨专注于某一品类产品，加大研发创新，贴近客户需求走向国际化。

隐形冠军企业代表着我国制造业发展的未来，在我国从制造业大国向制造业强国转型的过程中，需要大批由隐形冠军企业组成的产业集群和供应链，由此提升整个制造体系的竞争优势；通过单点突破短板和“卡脖子”工程，组合成为体系化、结构化和整体化的领先制造能力。隐形冠军企业是值得尊敬的企业，他们拥有远大抱负，对标学习世界领先企业，在资源有限的情况下构建能力、投资未来，不投机、不忽悠，能耐住寂寞，以大国工匠的心态聚焦本业，扎扎实实钻研技术，勤勤恳恳做好产品，是中国制造业的特种兵。

我们在培育隐形冠军的同时，更要注重培育隐形冠军精神，厚植隐形冠军成长的土壤，包括企业家精神、创新精神、工匠精神，并在全社会进行广泛传播和引领。德国人严谨而理性的性格、对产权制度的保护以及双轨制的职业培训制度（学生除了在课堂学习理论知识外，必须有固定时间在工厂实践和培训）外，还跟德国企业对员工的重视密切相关。十年树木，百年树人，德国隐形冠军可以4代人长青，日本百年老店可以400年传承，其工匠精神更实现了千年不辍。

中国参与的首个职业教育培训领域的欧洲标准正式发布

隐形冠军的特质概括起来就是要对产品质量的精益求精、对客户价值的深度挖掘要有企业家精神、工匠精神，要有以技术和产品质量为保障的核心竞争力。隐形冠军的素质概括为“想做事、能做事、做成事”，包括雄心、专注、人才、执行力等，都是企业的必备要素。“想做事”是一个企业要有雄心，对未来战略要有清晰的洞见；“能做事”是配合这个洞见要有质量、管理、技术作为重要的支撑；“做成事”是说最重要的就是执行力。最关键的是企业领导层要有工匠精神。并拥有一批高素质的技术人才，往往也能秉承隐形冠军的质量理念，对生产工艺异常专注、精益求精，是隐形冠军工匠精神的标志和符号。

德国人严谨而理性的性格、对产权制度的保护以及双轨制的职业培训制度（学生除了在课堂学习理论知识外，必须有固定时间在工厂实践和培训）外，还跟德国企业对员工的重视密切相关。十年树木，百年树人，德国隐形冠军可以4代人长青，日本百年老店可以400年传承，其工匠精神更实现了千年不辍。

浙江大学企业投资研究所所长邬爱其教授领衔，考察分析了浙江全省118家隐形冠军企业，并形成分析报告——《隐形冠军企业高质量发展之道》，发现隐形冠军企业的高质量发展体现出了“六稳”的特点。成长稳——不求高速；经营稳——负债较少；主业稳——追求品质；动能稳——创新驱动；员工稳——效率更高；地位稳——标准引领。

隐形冠军企业的标杆示范作用主要体现在两个方面：一是构筑起创新驱动发展的机制。隐形冠军企业舍得在技术创新上投资，技术创新投资往往是风险高、见效慢的活动，但是，如果没有前期的持续投入，很难出现重要的发明创造。隐形冠军企业无疑是创新的偏好者，2019年平均每家企业累计拥有68项专利，其中发明专利近20项，显示出了较强的创新能力。二是建立起标准引领发展的模式。隐形冠军企业深谙本领域的技术、工艺和流程，也熟悉本行业的发展特点和趋势，积极通过制定产品标准来把握发展主动权。2019年，10.4%的隐形冠军企业主导或参与制定了产品的国际标准，48.1%的企业主导或参与制定产品国家标准，主导或参与产品行业标准的企业比重高达77.4%。他的结论是创新驱动，工匠精神和标准引领成为隐形冠军立足并开拓市场的重要法宝。 

隐形冠军是一种战略选择，更是一种价值选择。中国人有句俗语叫“宁为鸡首，不为牛后”，这实际上是战略上的取舍问题。鼓励并保护企业家的创新精神，加强产权保护，使企业家能够放心地深耕实业、安心发展。“隐形冠军”的培育往往需要较长时间，需要长期技术积累与企业管理经验，这就要在全社会形成较好的企业家氛围与支持实体经济发展的政策体系。另外，要改变以规模论英雄的政策导向，鼓励“专、精、特、新”企业发展，改变大企业能够更多获得政府支持和优惠的做法，一方面给予政策与资金倾斜，提升中小企业科技创新能力，另一方面打造产业链上下游协同创新发展新局面，发挥行业龙头企业的牵引带动作用。“只做一件事，但是要把它做好。”